I. Introduction
A. Contexte général
Dans un contexte de forte croissance du marché mondial de la santé numérique, la France a défini une stratégie ambitieuse visant à faire de l’innovation en santé un levier de souveraineté et de croissance(1). Les pouvoirs publics ont ainsi engagé ces dernières années, plusieurs réformes structurantes, telles que le Ségur de la santé en 2020, ou le Plan Innovation Santé 2030, inscrit dans le programme France 2030, qui consacre 7,5 milliards d’euros spécifiquement à la santé(2), un effort sans précédent ! En complément des financements publics, les investissements privés jouent également un rôle déterminant dans la structuration d’un socle financier favorable à l’émergence et au développement de solutions innovantes.
Cette dynamique se traduit par une croissance soutenue de l’écosystème français de l’innovation en santé : d’après France Biotech(3), le pays recense en 2024 plus de 2 700 entreprises innovantes en santé, démontrant une croissance continue depuis 2018. Sur le plan de l’investissement(4), le marché français de la healthtech a connu en 2025 un ralentissement notable, avec 290 millions d’euros de levées de fonds et un nombre d’opérations au plus bas depuis 2018. Malgré ce recul, le secteur de la santé demeure attractif, avec des investissements désormais plus sélectifs, portés sur des entreprises plus matures, disposant de preuves de traction, de validation clinique ou technologique solides, notamment dans l’IA appliquée à la santé, la biotech, les outils à destination des professionnels de santé ou encore les systèmes d’aide à la décision ou au diagnostic.
Au cœur de cette stratégie on compte également un écosystème particulièrement dense d’acteurs de l’accompagnement, couvrant l’ensemble du processus d’innovation, depuis la recherche académique jusqu’à l’accélération : incubateurs, SATT, structures régionales d’appui, accélérateurs, programmes nationaux. La multiplicité de ces structures qui contribuent à soutenir le développement des projets innovants dans le secteur de la santé, peut entraîner une certaine forme « d’errance d’amorçage » tant les offres d’accompagnement sont nombreuses, les périmètres d’intervention se chevauchent et les modèles économiques diffèrent.
Les enjeux sectoriels de la santé en France et la compétition qui se joue à l’international pour nos entreprises de la Healthtech et des Biotechnologies soulignent l’importance, plus que jamais, d’une coordination accrue entre les dispositifs d’accompagnement, afin de soutenir efficacement les porteurs de projets, accélérer le déploiement des innovations et sécuriser leur développement.
Comment une meilleure collaboration entre les structures d’accompagnement peut-elle accélérer l’émergence des futurs champions de l’innovation en santé ?
Nous avons souhaité à travers cet article, partager notre retour d’expérience en qualité de Startup Studio, sur un modèle de collaboration gagnant entre acteurs de l’innovation autour du projet Telendo, mené en coopération étroite avec la SATT Sayens et l’incubateur Lorrain.
Equipe de Telendo au Factory319
B. Identification des principaux acteurs de l’écosystème
Afin de mieux comprendre l’écosystème de l’innovation en santé, il est important d’identifier leurs positionnements respectifs sur la chaîne de valeur de l’innovation.
● Agence de l’innovation en santé (AIS) (5) : elle pilote la stratégie d’innovation en santé de l’État, notamment le volet santé de France 2030, et favorise l’émergence, le développement et la diffusion des innovations.
● Sociétés d’accélération du transfert de technologies (SATT) (6) : Il existe aujourd’hui treize SATT réparties sur différentes régions. Elles sont dédiées à la valorisation de la recherche publique et interviennent sur la maturation technologique, la propriété intellectuelle, le financement et le transfert vers le marché.
● Tiers-lieux d’expérimentation (7) : ce sont des consortiums, généralement portés par des structures de santé, permettant de tester des innovations en conditions réelles d’usage, en lien avec les professionnels et les usagers.
● Pôles de compétitivité (8) : ils fédèrent, sur un territoire, entreprises, laboratoires de recherches, établissements de formation et investisseurs afin de favoriser l’innovation.
● Incubateurs (9) : il s’agit de dispositifs d’accompagnement des projets en phase de création qui apportent une culture entrepreneuriale et mettent à profit leurs réseaux d’experts et d’industriels pour structurer et sécuriser les premières étapes du développement.
● Accélérateurs (10) : il s’agit de programme d’accompagnement ciblant des start-ups déjà créées, avec un objectif de croissance et de passage à l’échelle pour aider les entreprises à atteindre une taille critique.
● Startup Studios : ce sont des structures de co-création qui interviennent dès les toutes premières phases des projets innovants. Leur spécificité réside dans une implication opérationnelle forte : les Startup Studios co-développent la solution, testent les hypothèses utilisateurs et valident l’alignement produit-marché. Un startup Studio peut également apporter un soutien financier en investissant dans les projets qu’il accompagne.
C. Génèse du projet Telendo et cadre de l’accompagnement
Telendo est un projet issu de la recherche académique, qui transforme les flux vidéo et photographies cliniques en reconstructions 2D/3D intelligentes pour aider les praticiens à mieux voir, documenter et décider. Le projet est né en 2015 au sein de l’Université de Lorraine, sous l’impulsion du Professeur Christian Daul, dans un contexte de recherche exploratoire à fort potentiel applicatif.Après plusieurs années de travaux scientifiques, le projet a franchi une première étape clé en 2023, avec son entrée en phase de maturation soutenue par la SATT Sayens et l’incubateur Lorrain. Cette phase avait pour principal objectif de développer un premier prototype, destiné à être testé en conditions de laboratoire, tout en amorçant une réflexion sur les usages, les verrous technologiques à lever et les perspectives de valorisation.
En 2025, Telendo a été sélectionné comme lauréat de la première phase du programme « Deep Tech Venture Builder » porté par EIT Health, une des « communautés de la connaissance et de l’innovation », lancée et financée par l’Institut Européen d’Innovation et de Technologie. Dans la continuité des actions menées par la SATT Sayens, le Factory 319, Startup Studio spécialisé dans le secteur de la santé, est intervenu pour accompagner l’équipe de Telendo avec pour mission d’assurer la cohérence entre le développement technologique, les attentes du marché et les conditions de création d’une entreprise pérenne.
II. Méthodologie
1. De la recherche à la maturation : le rôle de la SATT
Pour Telendo, la SATT Sayens a assuré un rôle central durant la phase de maturation du projet. Son action a permis de franchir une étape décisive dans les travaux de recherche avec une première démonstration de la valeur applicative de la technologie. Le soutien financier apporté par la SATT Sayens a ainsi rendu possible le développement d’un premier POC, destiné à être testé en conditions de laboratoire. Cette étape a constitué un socle indispensable pour objectiver la faisabilité technique du projet et engager un dialogue plus structuré avec de potentiels partenaires et dispositifs d’accompagnement. Parallèlement, la SATT a assuré la protection et la structuration de la propriété intellectuelle, notamment à travers un appui pour le dépôt de brevets.La SATT a également apporté son aide dans l’identification des guichets de financement et des appels à projets pertinents. Elle a accompagné Telendo dans la constitution des dossiers, en particulier dans le cadre du concours I-Lab dont l’obtention en 2025 a aidé à structurer la trajectoire de financement du projet. Ce rôle de la SATT met en lumière une réalité structurelle des projets deeptech en santé, dans lesquels la maturation ne se limite pas à la technologie seule. Elle suppose une articulation entre démonstration scientifique, structuration juridique et préparation à la valorisation. Dans ce contexte, la coordination avec les autres acteurs de l’accompagnement apparaît comme un levier favorable pour éviter les ruptures de parcours et maintenir une vision d’ensemble pour l’équipe de recherche porteuse du projet.
2. Alignement produit et marché : le rôle du Factory 319
Dans le prolongement de cette phase de maturation, nous avons travaillé au cœur du projet selon une démarche systémique, itérative et inclusive, centrée sur les utilisateurs. Cette approche s’est révélée essentielle, en effet, si l’équipe portait une technologie à fort potentiel, la vision « marché » et la proposition de valeur restaient insuffisamment formalisées, avec une difficulté à se détacher d’un discours très scientifique. Ce constat est fréquent pour les projets issus de la recherche : une excellente technologie ne garantit pas son adoption par les utilisateurs. L’enjeu a donc été de faire émerger un discours clair, impactant et en adéquation avec les besoins et la réalité du terrain.
Les porteurs de projets peuvent également consacrer beaucoup d’énergie dans des réponses à appels à projets, des concours, etc. Si ces dispositifs constituent indéniablement des leviers de visibilité et de crédibilité, ils ne doivent pas détourner de l’objectif principal : la validation des besoins et du marché. Notre approche a donc également consisté à rééquilibrer les efforts entre démarches institutionnelles, leviers de financement et confrontation aux usages réels.
Concrètement, des ateliers centrés sur la recherche utilisateurs et le design du produit ont été organisés avec des professionnels de santé pour tester et affiner la proposition de valeur de Telendo. Ces ateliers ont permis de mieux comprendre les besoins, les parcours de soins adressés, les contraintes qui y sont liées, tout en orientant le développement technologique : arbitrage de l’architecture au regard des différents coûts engendrés, choix des composants hardware et priorisation des fonctionnalités de la solution, etc.
La mise en œuvre de cette approche s’est toutefois heurtée à des contraintes opérationnelles, en particulier concernant la mobilisation des professionnels de santé. Malgré l’appui de tiers-lieux d’expérimentation, la participation des professionnels à des ateliers s’avère parfois difficile. Cette difficulté souligne que l’accès au terrain reste encore un verrou majeur pour des projets émergents, et confronte l’écosystème à une « injonction paradoxale » : innover pour gagner du temps médical, alors que les professionnels de la santé manquent de temps pour se consacrer à l’innovation.
En complément des ateliers, un programme de 19 heures de mentorat à permis de travailler sur les volets technique, économique et financier de Telendo. Cet accompagnement a notamment permis d’apporter au projet une vision holistique du secteur. Dans le domaine de la santé, les principaux modèles économiques sont connus et souvent limités, l’enjeu principal n’est pas dans « l’invention » d’un nouveau modèle mais bien sa capacité à s’intégrer dans la réalité du système de santé et des logiques d’achats de solutions innovantes.
Le Startup Studio apporte donc une dimension très opérationnelle et globale à un projet, il permet de réconcilier la trajectoire de recherche d’un projet et les enjeux entrepreneuriaux en alignant produits, usage, technologie et marché, en s’appuyant sur une équipe pluridisciplinaire et complémentaire.
3. La coordination entre les acteurs
Depuis la création du studio, nous sommes convaincus qu’une approche écosystémique de l’innovation est indispensable et vertueuse pour les projets innovants afin de permettre un développement très structuré et donc plus rapide des projets.
Dans le cadre de Telendo, la participation au programme de l’EIT Health a impulsé un contexte favorable à la rencontre et au dialogue entre des acteurs régionaux, nationaux et européens avec des périmètres d’intervention et des jalons bien définis pour chacun des intervenants, sur une temporalité courte de 5 mois.
Dans ce contexte multi-acteurs, la gouvernance et l’animation du consortium constituait un enjeu clé pour assurer l’efficacité du dispositif d’accompagnement, la coordination et garantir une vision globale sur le développement du projet. A ce titre, la comitologie a été la suivante :
● Un pilotage hebdomadaire réunissant l’équipe de Telendo et un représentant des différentes structures : EIT Health, SATT, Startup Studio. Les objectifs de ces instances sur un format court étaient les suivants : suivi de l’avancement du projet, lever d’éventuels points de blocage et priorisation des actions à mettre en place.
● Des rencontres en présentiel sur un format plus long d’une demi-journée afin de favoriser des échanges approfondis sur un sujet en particulier.
● Des ateliers ciblés par « chantier » : tech, usages, modèle économique, etc.
Malgré cette organisation, certains aspects liés à la spécificité du secteur de la santé restent complexes à maîtriser sur une temporalité courte, notamment pour aboutir à une prise de décision « éclairée » en matière d’investissements. En effet, pour mener l’ensemble des chantiers (analyse du marché, recherches « utilisateur », feuille de route règlementaire et technique, etc.) sept mois ont été nécessaires. Ce délai difficilement compressible et qui peut paraître long pour d’autres secteurs est le reflet de la véritable complexité du passage d’un projet de recherche mature à une startup.
Sur la base du programme DTVB de l’EIT Health, cette dynamique de collaboration et de coordination gagnerait à se renforcer au sein de notre écosystème dont le fonctionnement encore très siloté et territorialisé est préjudiciable à la capacité de passage d’un projet du laboratoire vers le marché.
Session mentoring Telendo au Factory319
III. Résultats
De la maturation à la création d’une start-up à fort potentiel
L’alignement des acteurs impliqués autour de la proposition de valeur portée par Telendo est un des résultats importants de cette collaboration puisqu’il a conduit à une décision d’investissement conjointe.
Telendo a par ailleurs été lauréat du concours i-Lab, alors qu’il s’agissait de sa première candidature. Ce résultat illustre la capacité du projet à répondre aux exigences d’un dispositif national très sélectif. Si, comme nous l’avons souligné auparavant, la réussite à un appel à projets ne constitue pas en soi une validation du marché, elle représente tout de même un levier important pour renforcer la visibilité du projet, faciliter l’accès à de nouveaux financements, et agir comme un facteur de réassurance pour les partenaires publics et privés.
Autre résultat important durant cette phase de développement du projet : le pivot stratégique opéré par Telendo. Les actions engagées, notamment la démarche de recherche utilisateurs via des ateliers de co-construction avec des professionnels de santé, ont conduit à une réévaluation du positionnement initial de la technologie permettant ainsi de mieux aligner la solution avec les besoins des futurs utilisateurs. Ce pivot, représente un indicateur fort quant à la capacité de l’équipe à « écouter » son marché, évoluer rapidement et ajuster sa stratégie. Ce pivot a constitué un facteur de réassurance pour le Factory 319.
L’ensemble de ces résultats s’est traduit par la création effective de la startup, matérialisant le passage d’un projet de recherche à une entreprise. Des synergies avec d’autres projets du portefeuille du Factory 319 ont également vu le jour, témoignant du cercle vertueux qui peut s’instaurer autour d’une dynamique collective dans le développement de projets Deeptech.
IV. Conclusion
Dans un écosystème dense et structuré, la valeur ne réside pas tant dans la multiplication des dispositifs que dans leur coordination, au service d’un parcours lisible et cohérent pour les équipes porteuses d’innovation.
Ainsi la coopération entre la SATT Sayens, le Factory319 et les dispositifs nationaux et européens a permis de franchir des étapes structurantes : Clarification du positionnement et de la proposition de valeur, validation de cas d’usage, décisions d’investissement et la création de l’entreprise. Ce travail collectif a notamment contribué à renforcer la crédibilité du projet et à réduire les zones d’incertitude afin de dérisquer le développement et l’évolution du projet. L’émergence de projets deeptech en santé ne repose pas uniquement sur l’excellence technologique, mais sur la capacité à articuler cette dernière avec les contraintes du terrain liées au secteur de la santé. L’accompagnement du projet Telendo illustre cette approche complémentaire, associant maturation technologique, validation des usages, structuration économique et sécurisation du transfert.
Cette expérience souligne également que la trajectoire de maturation n’est pas linéaire. Les ajustements stratégiques, parfois perçus comme des « retours en arrière », constituent en réalité des signaux de maturité lorsqu’ils s’appuient sur des indicateurs issus du terrain.
À l’heure où les pouvoirs publics et les investisseurs affichent une ambition forte pour faire émerger des champions français de l’innovation en santé, ce retour d’expérience invite à interroger les modalités de coopération entre structures d’accompagnement. La formalisation de cadres communs, le partage d’information et la reconnaissance de la complémentarité des rôles apparaissent comme des leviers majeurs pour sécuriser les parcours et maximiser l’impact des investissements. Dans un secteur aussi exigeant que la santé, la capacité collective à travailler ensemble pourrait bien constituer l’un des principaux facteurs de différenciation et de réussite des projets de demain.
1 – Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche et de l’Espace, Plan Innovation santé 2030 : Faire de la France la première nation européenne innovante et souveraine en santé [en ligne], 5 juillet 2021, disponible à l’adresse : https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/fr/plan-innovation-sante-2030-faire-de-la-france-la-premiere-nation-europeenne-innovante-et-souveraine-48297
2 – French Healthcare, Plan Innovation santé 2030 : 7,5 milliards d’euros pour que la France redevienne le leader de la santé en Europe [En ligne], 16 juin 2022, disponible à l’adresse : https://frenchhealthcare.fr/attractivite-france/plan-innovation-sante-2030-75-milliards-deuros-pour-que-la-france- redevienne-le-leader-de-la-sante-en-europe/?
3 – France Biotech, 22e édition Panorama France Healthech 2024, Les entrepreuneurs de la Healthech, 2024, 101p, disponible à l’adresse : https://france-biotech.fr/wpcontent/uploads/2025/02/PANO2024-web1.pdf
4 – Moulle Valérie et Marolleau Aymeric, Les start-up et scale-up françaises de la e-santé ont levé seulement 290 M€ en 2025, Mind Health [en ligne], 27/01/2026, [Consulté le 27/01/2026], disponible à l’adresse : https://www.mind.eu.com/health/article/les-start-up-et-scale-up-francaises-de-la-e-sante-ont-leve-seu lement-290-me-en-2025/
5 – G_NIUS, Agence de l’innovation en santé (AIS) [en ligne], disponible à l’adresse :https://gnius.esante.gouv.fr/fr/acteurs/fiches-acteur/agence-de-linnovation-en-sante-ais
6 – Réseaux SATT, Les SATT, moteurs de l’innovation [en ligne], disponible à l’adresse : https://www.satt.fr/societe-acceleration-transfert-technologies/
7 – G_NIUS, Les Tiers-Lieux d’Expérimentation en santé (TLE) [en ligne], disponible à l’adresse : https://gnius.esante.gouv.fr/fr/programmes-nationaux/tiers-lieux-dexperimentation#:~:text=en%20sant%C3%A9%20%28TLE%29-,Les%20Tiers%2DLieux%20d%27Exp%C3%A9rimentation%20en%20sant%C3%A9%20%28TLE%29,exp%C3%A9rimentation%20de%20solutions%20num%C3%A9riques%20innovantes
8 – G_NIUS, Les pôles de compétitivité [en ligne], disponible à l’adresse : https://gnius.esante.gouv.fr/fr/acteurs/fiches-acteur/les-poles-de-competitivite
9 – BPI France, Les incubateurs [en ligne], disponible à l’adresse : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/se-faire-accompagner/lieux-dhebergement-accompagnement/incubateurs
10 – BPI France, Qu’est-ce qu’un accélérateur d’entreprise ? disponible à l’adresse : https://bpifrance-creation.fr/enseignant/temoignages/quest-ce-quun-accelerateur-dentreprise#:~:text=Si%20l’incubateur%20concerne%20les,affaires%20et%20une%20taille%20critique
